Herausforderungen im Lebensmitteleinzelhandel

Volatilität bedeutet extreme, kaum vorhersehbare Preisschwankungen und sie prägt den Rohstoffeinkauf inzwischen dauerhaft. Klimawandel, geopolitische Konflikte und Spekulation sorgen dafür, dass die Rohstoffpreise stark schwanken: Einer aktuellen Studie der Europäischen Zentralbank (EZB) zufolge variieren die Milchpreise um 40 Prozent, die Butterpreise um 50 Prozent und Kakao um mehr als 60 Prozent – und das innerhalb weniger Monate.

Das untergräbt die klassische Einkaufsplanung. Für viele Einkaufsabteilungen folgt daraus: Ein Jahresvertrag mit Festpreis gleicht heute eher einem Glücksspiel als einer Strategie. Einkaufende, die noch wie vor fünf Jahren agieren, verlieren gegenüber Discountern wie Aldi und Lidl, die deutlich agiler vorgehen und auf Szenarienmodelle, kontinuierliches Monitoring und datenbasierte Prognosen setzen.

Die Konsequenz für Einkaufende: Sie planen nicht mit einem einzigen Preis, sondern mit mehreren Szenarien und klar definierten Preisspannen pro Produkt, inklusive finanziellem Puffer für den Worst Case.

Energie ist ein häufig unterschätzter Kostentreiber. Zwar konnte der Lebensmitteleinzelhandel seinen Stromverbrauch in den letzten Jahren laut der EHI-Studie „Energiemanagement im Einzelhandel“ von 2025 deutlich senken. Mit 320 Kilowattstunden pro Quadratmeter Verkaufsfläche pro Jahr liegt der durchschnittliche Stromverbrauch bei Supermärkten aber noch vor SB-Warenhäusern und Discountern. Zum Vergleich: Im Non-Food-Bereich liegt der Verbrauchswert gerade einmal bei 71 Kilowattstunden pro Quadratmeter pro Jahr. Faktoren wie ständige Kühlung, Beleuchtung, Türen und Kassensysteme sind trotz des gesunkenen Verbrauchs weiterhin immense Kostenpunkte.

Auch die Logistik bleibt ein Kostentreiber. Das zeigt sich im Alltag vieler Einkaufsabteilungen sehr deutlich: Fahrerknappheit und fragile Lieferketten erhöhen zusätzlich den Druck. Hinzu kommen regulatorische Vorgaben wie EU-Plastikverbote, die die Verpackungskosten weiter steigen lassen. Nachhaltige Materialien sind teurer, und die notwendige Umrüstung bindet Kapital sowie personelle und operative Ressourcen.

Die strategische Antwort: Einkaufende hinterfragen nicht nur den Einkaufspreis, sondern nehmen bewusst weitere Stellschrauben in den Blick: die Energieeffizienz der Produktion, die Nachhaltigkeit der Verpackung und die Optimierung der Transportwege. In der Praxis entscheidet damit weniger der einzelne Preis, sondern die Frage, wie stabil und wirtschaftlich sich die Kosten bis ins Regal entwickeln.

Was ist wertvoller: der niedrigste Preis oder stabile Planung? Für viele Einkaufende ist die Antwort heute klar, auch wenn sie im Alltag nicht immer leicht umzusetzen ist. Bei geringen Margen wird Planungssicherheit zum strategischen Vorteil. Der Einkauf denkt nicht mehr isoliert, sondern immer häufiger in sogenannten Total-Cost-of-Ownership-Modellen: vom Rohstoff über die Verarbeitung, die Verpackung und den Transport bis ins Regal.

Die zunehmende Marktkonzentration verschärft diese Entwicklung. In zahlreichen Warengruppen dominieren weniger Unternehmen am Markt, während nur Handelsketten mit professioneller Kostenkontrolle dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben. Digitale Analyse- und KI-Tools ermöglichen es, Warengruppen ganzheitlich zu bewerten, also nicht nur einzelne Preise, sondern die Gesamtkosten.

Was das für den Einkauf bedeutet: Kostenmodelle müssen alle relevanten Positionen abbilden. Erst dann zeigt sich in der Praxis, dass ein Lieferunternehmen mit leicht höherem Rohstoffpreis, aber deutlich besserer Energieeffizienz, insgesamt wirtschaftlicher sein kann.

Welches Vertragsmodell schützt im Einkauf vor Preisschocks? Eine einfache Antwort gibt es nicht. Die Entscheidung ist differenziert und warengruppenspezifisch.

• • Festpreise, beispielsweise für zwölf Monate, bieten Sicherheit bei stabilen Produkten, fühlen sich kurzfristig verlässlich an, bergen aber das Risiko, bei fallenden Preisen zu teuer zu sein.
  • Indexmodelle sind fair in volatilen Märkten wie Kakao oder Kaffee, bringen jedoch spürbare Schwankungen in der Budgetplanung mit sich.
  • Flexible Laufzeiten erhöhen die Anpassungsfähigkeit, gehen aber mit einem deutlich höheren Abstimmungs- und Verhandlungsaufwand einher.

Die strategische Antwort: Einkaufende strukturieren ihr Sortiment nach Preisvolatilität sowie Marktmacht und nicht allein nach Umsatz. Jede Kategorie erhält ein Vertragsmodell, das ihr Risikoprofil am besten abbildet.

Welche Kostenanteile müssen sichtbar sein, um Preiserhöhungen fair zu bewerten? In der Praxis reicht ein Gesamtpreis dafür nicht aus. Nur transparente Kostenaufschlüsselungen für Rohstoffe, Logistik und Verarbeitung erlauben belastbares Benchmarking. Fehlt diese Transparenz, steigt das Risiko, dass Kostensteigerungen ungeprüft weitergereicht werden.

Und so werden ESG-Ratings wie EcoVadis immer wichtiger bei der Vorauswahl der Lieferunternehmen. Für den Einkauf sind sie außerdem ein Frühwarnsignal: Schwache Bewertungen erhöhen regulatorische und operative Risiken und können sich langfristig wirtschaftlich bemerkbar machen.

Konsequenz für Einkaufende: Sie fordern standardisierte Kostenmodelle, häufig in klar definierten Templates, etwa über Excel. Transparenz und Nachhaltigkeit stärken nicht nur die Verhandlungsposition, sondern zahlen zunehmend auch auf das Vertrauen der Konsumierenden ein.

Die Sicherstellung der Lieferfähigkeit ist eine weitere zentrale Herausforderung für den Einkauf im Lebensmitteleinzelhandel. Der Krieg in der Ukraine hat deutlich gemacht, wie riskant einseitige Abhängigkeiten sind. Ein Konflikt oder eine Dürre kann komplette Lieferketten unterbrechen.

Auch neue Rohstoffe bergen Risiken. Wer zu früh auf einen einzelnen Innovationspartner setzt, steht im Zweifelsfall schnell vor leeren Regalen.

Die strategische Antwort: Der Einkauf definiert für kritische Warengruppen konkrete Skalierungsziele mit Blick auf die kommenden drei Jahre. Gleichzeitig werden nicht nur einzelne, sondern bewusst alternative Lieferquellen aufgebaut, um Abhängigkeiten zu reduzieren und Risiken nicht auf eine Partnerschaft zu konzentrieren.

Nicht jede Innovation schafft Mehrwert. Der Markt ist voll von Neuheiten mit großen Marketingversprechen, aber geringer wirtschaftlicher Wirkung. Für den Einkauf lautet die zentrale Frage: Bringt diese Innovation echten Nutzen?

Gefragt sind also Innovationen mit wirtschaftlicher Substanz. Entweder als Prozessinnovation, die Kosten senkt und Rohstoffabhängigkeiten reduziert, oder als Produkte mit echtem Mehrwert für die Endkundschaft, die höhere Preise überhaupt erst möglich machen.

Was Einkaufende daraus ableiten: Ein klares Filterraster entscheidet über Listungen. Senkt die Innovation Kosten? Ist das Lieferunternehmen skalierungsfähig? Schafft das Produkt einen echten Nutzen für die Kundschaft? Wer konsequent ist, gewinnt.

Der Lebensmittelmarkt ist hochkompetitiv, volatil und preissensibel. Das spüren Einkaufsabteilungen inzwischen täglich. Wer weiterhin ausschließlich auf den günstigsten Preis setzt, gerät zunehmend ins Hintertreffen. Erfolgreiche Einkaufende denken strategisch: Sie planen in Szenarien statt in starren Verträgen, kalkulieren Total Cost of Ownership statt Einzelpreise, bauen alternative Lieferquellen auf und bewerten Innovationen konsequent nach messbarem wirtschaftlichem Nutzen. Genau dieser Perspektivwechsel macht es möglich, auch komplexe Herausforderungen im Lebensmitteleinzelhandel zu meistern.